А.Н.Фомин, руководитель Центра внедрения бесцехового производства

Как перевести предприятие на бесцеховое (процессное) управление. Два варианта – жесткий и мягкий.

Процессная (бесцеховая) структура как способ управления предприятием обладает большими преимуществами по сравнению с традиционным цеховым способом управления. Этот вывод обосновывается в четырех книгах (1) и ряде статей (2). Все материалы опираются на практический опыт автора по внедрению процессной или бесцеховой структуры управления на предприятиях атомной энергетики и водоканалах России.

Накопленный опыт перевода предприятий непрерывного цикла работы на процессное управление позволяет сделать вывод о том, что можно использовать два варианта перехода. Первый из них предполагает достаточно быструю и решительную замену цеховых принципов управления на процессные с одновременным роспуском цехов и формированием соответствующих структурных подразделений, радикально отличающихся от цеха по своему функционалу. Второй вариант учитывает психологические и организационные сложности «тотального» перехода к процессному управлению и предполагает более мягкий и плавный переход к новой структуре с опорой на объективные изменения в структурном построении российских предприятий. Первый вариант подробно проанализирован в книге «Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России» (см. сноску 1).

Основные идеи второго варианта излагаются в настоящей статье. Но прежде чем рассмотреть эти идеи, напомним содержательные аспекты процессного управления и практическую схему его внедрения.

Принципы процессного управления и их практические следствия

1. управление сквозными производственными процессами предприятия (от начальной точки до конечного продукта) посредством специализированных подразделений:
   • оперативного управления оборудованием;
   • владельцев оборудования (обеспечения работоспособности);
   • планирования и координации работ;
2. разделение функций управления оборудованием и обеспечения его работоспособности;
3. централизованное планирование и координация работ на предприятии;
4. выведение в отдельную структуру всех ремонтных подразделений предприятия;
5. освобождение производственно-технического блока предприятия от всех сервисных подразделений;
6. активное применение экономически целесообразных форм аутсорсинга.

• весь персонал, управляющий сложным и дорогостоящим оборудованием, объединяется в отдельное подразделение, внутри которого персонал структурируется по видам эксплуатируемого оборудования: например, тепломеханическое, энергетическое, КИП и АСУ ТП; химическое и др.;
• работоспособное состояние оборудования обеспечивается службой владельцев оборудования, которая ведет комплексный мониторинг состояния оборудования и формирует заявки на техническое обслуживание и ремонт для службы технического обслуживания и ремонта (ТОиР), а также контролирует качество проведенных ремонтов;
• выявляются и ликвидируются скрытые недостатки в работе с оборудованием и подготовкой персонала, т.к. система стимулирования персонала в подразделениях владельцев оборудования и оперативного управления оборудованием нацелена на неукоснительное исполнение каждым работником своей должностной инструкции, предусматривающей незамедлительную фиксацию любого производственного инцидента с последующим анализом его причин;
• реализуются потенциальные резервы оборудования за счет своевременной профилактики, технического обслуживания и ремонта оборудования в соответствии с индивидуальной историей эксплуатации каждой единицы, а также постоянного повышения мастерства операторов оборудования;
• резко сокращается количество различных нестыковок, накладок, «управленческого сора», благодаря деятельности подразделения планирования и координации всех работ на предприятии, а также сокращения уровней управления.

Процессная структура предполагает максимально полное освобождение руководителя производственно-технического блока (ПТБ) – технического директора – от любых функций, непосредственно не связанных с его основной задачей – обеспечения бесперебойного, высокоэффективного процесса по производству товарной продукции. Для этого ему предоставляются необходимые инструменты достижения требуемой эффективности – триада служб, работающих по всей горизонтали технологического процесса:

• служба оперативного управления оборудованием;
• служба владельцев оборудования;
• служба планирования и координации работ, а также специализированное ремонтное подразделение, которое выполняет функции подрядчика для службы владельцев оборудования и структурно входит в состав ПТБ предприятия, либо привлекается для работ на договорных условиях (внешний аутсорсинг).

Практическая схема внедрения процессного управления по первому варианту В текущих реалиях российской экономики при внедрении процессной структуры управления происходит селекция всего персонала цехов и других подразделений ПТБ по четырем основным группам:

• операторы оборудования;
• владельцы оборудования (инженеры, обеспечивающие его работоспособность);
• специалисты по планированию и координации работ;
• ремонтники.

Процесс формирования штатного расписания подразделений проходит под контролем независимых экспертов, что исключает произвольные действия руководства технического блока по определению параметров и должностного наполнения штатного расписания новых подразделений.

Такой подход предполагает глубокий анализ каждой должностной позиции на предмет ее необходимости и степени загруженности в новой структуре. В результате выявляются значительные кадровые резервы, избыточные руководящие позиции, уровни управления, обнаруживаются возможности для совмещения производственных функций. Термин «оптимизация персонала» приобретает изначальный смысл: происходит не механическое сокращение работников начальниками цехов по их собственному усмотрению на основе разнарядок «сверху», а разумный вывод действительно избыточных должностных позиций без ущерба для работоспособности предприятия.

Благодаря этому преодолевается характерная для цехов хаотичность штатного расписания, защищаемая авторитетом и производственным «весом» начальников цехов. Сведенные из цехов в две большие «армии» операторы оборудования и ремонтный состав предоставляют обширные возможности для обоснованного кадрового маневра за счет применения передовых методов организации их работы. При этом сокращается как минимум 10% штатного состава, что дает соответствующий рост производительности труда.

Однако указанный рост производительности всего лишь первый шаг в обеспечении ее неуклонного роста структурными инструментами процессного управления. Этот способ управления работает на стратегическую перспективу экономического роста за счет:

а) реализации потенциала создаваемого на предприятии инженерного центра – службы владельцев оборудования;
б) наиболее эффективного способа соединения ресурсов человека и машины, обеспечиваемого службой оперативного управления оборудованием;
в) централизованного планирования и координации всех аспектов деятельности ПТБ предприятия.

О природе трудностей внедрения процессного управления по первому варианту Как показал реальный опыт, переход российских предприятий к процессному управлению сталкивается с большими трудностями организационного и психологического характера. Источник этих проблем – в широко распространенном ошибочном мнении о безальтернативности для России цеховой организации производства. Этот психологический феномен характерен для множества работников промышленных предприятий всех кадровых уровней – от первых руководителей до конечных исполнителей. Поэтому переход к процессной структуре управления, предполагающий значительные изменения привычных взаимоотношений внутри предприятия, зачастую воспринимается как глубинная, «экзистенциальная» угроза, чреватая «потерей управляемости» и негативными последствиями для персонала. Такое восприятие процессной структуры, основанное не на рациональном анализе ее содержания и функций, а на подсознательном страхе больших перемен порождает серьезное сопротивление на организационном уровне внедрения, что приводит к пробуксовке или последующему замораживанию процесса внедрения.

При более детальном анализе фобий, касающихся внедрения БСУ на российских предприятиях, можно заметить, что многие из них относятся к роли начальника цеха. В цеховой структуре это ключевая, опорная фигура, олицетворяющая собой «скрепы» между топ-менеджментом и рабочими предприятия. Начальники цехов реализуют планы руководства, организуя рабочих и специалистов на производство промежуточного продукта на выделенном им участке технологической цепочки. Поэтому начальники цехов персонифицируют образ дискретного (разделенного на части) производства. Они хозяева относительно самостоятельных частей единого технологического процесса создания товарного продукта. Это аксиома цеховой организации производства и она устраивает большинство руководителей предприятий, несмотря на многие существенные недостатки (3). Начальник цеха держит в своих руках все нити управления: специалистов и рабочих-операторов оборудования, обеспечение работоспособности оборудования (ремонт и техобслуживание), планирование и координацию работ в цехе. Он не мыслит себя вне этих управленческих функций. Лишение его хотя бы одной из них резко понижает его статус «хозяина» и воспринимается им как недопустимое нарушение естественного порядка, как личная обида. При этом игнорируется тот факт, что при бесцеховой, процессной структуре управления происходит трансформация функций начальника цеха и возникает иная опорная фигура предприятия – руководитель структурного подразделения, отвечающий за один из сквозных процессов технологической цепочки:

• оперативное управление оборудованием (весь персонал операторов);
• обеспечение работоспособного состояния оборудования (техобслуживание и ремонт);
• планирование и координацию работ.

В создаваемой процессной структуре руководители цехов перераспределяются по новым должностным позициям с учетом их профессиональных компетенций и в соответствии с перспективными целями предприятия.

Объективные условия перехода к процессному производству

Возникает естественный вопрос: возможен ли переход к процессной (бесцеховой) структуре без «шоковой терапии», т.е. в режиме плавного движения, позволяющего постепенно адаптировать все уровни производственного персонала к новым условиям работы?

Как представляется, «мягкий», компромиссный вариант перехода к процессному управлению вполне возможен в силу объективных изменений условий деятельности российских промышленных предприятий - главным образом, непрерывного технологического цикла (атомные и тепловые электростанции, заводы нефтехимии, водоканалы и т.д.). Как было отмечено в книге «Что такое «бесцеховая машина»?» (с. 17- 18), целевая картина эталонного цифрового промышленного предприятия выглядит следующим образом:

• центральная диспетчерская служба (единый пульт управления);
• служба владельцев оборудования (инженерный центр);
• служба планирования и координации.

Развертывающаяся на наших глазах четвертая промышленная революция, выражающаяся в цифровизации предприятий и применении систем искусственного интеллекта, имеет одним из своих следствий масштабную автоматизацию производства и соответствующее сокращение сферы рутинных производственных функций (5). Это означает неизбежное сокращение рабочих мест операторов оборудования. Иначе говоря, в обозримом будущем исчезнет одна из основных функций цеха – управление персоналом операторов вверенного цеху оборудования. Данная функция трансформируется в диспетчерское управление всем автоматизированным оборудованием предприятия, независимо от конкретных технологических переделов, за которыми закреплены цеха. Далее, уже сейчас многие предприятия централизуют ремонтные службы, выводя их из-под цехового управления. Нередки случаи вывода ремонтных подразделений из структуры предприятий на внешний аутсорсинг. Этот набирающий силу процесс лишает цех второй важной функции – непосредственного управления ремонтным персоналом. Руководители цехов давно освоили методику организации капитальных и средних ремонтов с привлечением подрядных организаций, теперь же активно осваивают методику организации техобслуживания оборудования силами выделенных из цеха ремонтных участков или внешних подрядчиков. Кроме того, на многих предприятиях централизуется функция планирования и координации работ в масштабе предприятия и плановики выводятся из непосредственного подчинения начальника цеха, что лишает его еще одной функции управления.

Таким образом, руководство цехов (начальник цеха, заместители по производству и ремонтам) объективно движется к выполнению своей единственной неотъемлемой функции – обеспечение работоспособности оборудования. Но именно эта функция и является основополагающей для подразделения владельцев оборудования в процессной (бесцеховой) структуре управления.

Приведенный краткий обзор объективных изменений в организации работы промышленных предприятий России свидетельствует о их постепенном продвижении к указанной выше эталонной схеме предприятия. В то же время этот процесс не стандартизирован – каждое предприятие движется к процессной модели по-своему, чаще всего, методом проб и ошибок выбирая темпы преобразований, их содержание и способы осуществления.

Второй (мягкий) вариант трансформации функционала цехов в процессной структуре

В многочисленных дискуссиях, которые происходили при реализации проекта внедрения процессной структуры в компании «Российские коммунальные системы» (РКС), одним из наиболее острых вопросов был функционал начальников цехов в новой системе управления. В тот период уже осуществлялся вывод ремонтного персонала из состава цехов и руководители признавали неизбежность и даже некоторую целесообразность этого процесса. И все же часть ремонтного персонала оставляли в штате цехов. Однако когда речь заходила о необходимости централизовать весь оперативный персонал в едином сквозном подразделении, обслуживающем все технологические переделы, закрепленные за цехами, руководители цехов дружно выступали категорически против.

Разбираясь в этой коллизии, надо понимать, что руководители цехов обозначены опорными фигурами производства не для красного словца – это реально авторитетные, опытные люди, прошедшие большую практическую школу, прекрасно знающие все виды оборудования цеха и все нюансы доверенной им части технологического процесса. Но здесь же обнаруживается и оборотная сторона их хозяйственной власти – на их фоне тускнеет авторитет и значимость широкого круга инженеров предприятия. Концентрация власти и ответственности у начальника цеха не позволяет плавно ранжировать ответственность инженеров как это предполагается в службе владельцев оборудования –инженерном центре предприятия. В силу данных обстоятельств начальники цехов довольно эмоционально воспринимают сокращение их управленческих функций вплоть до угрозы увольнения. Этот фактор весьма значим для руководства предприятий, которому важно сохранить ценные кадры. На примере внедрения новой структуры в компании РКС неоднократно приходилось убеждаться, что дефицит высококвалифицированных кадров в водоканалах – очень серьезная проблема, близкая к критической. Поэтому так важно обеспечить трансформацию квалификационных характеристик руководства цехов (начальник, заместители, ведущие специалисты) в квалификационные нормы, требуемые при формировании процессной структуры (6). Искомый компромиссный или «мягкий» вариант перехода к процессному производству может заключаться в следующем.

В переходный период при внедрении процессного управления для обеспечения плавности перехода и постепенной адаптации руководства цехов к новым условиям допускается:

1. закрепление за цехами небольшой части ремонтного персонала для включения его в дежурные смены в целях проведения необходимых операций техобслуживания оборудования и мелких ремонтов. Аналогичный шаг возможен и в отношении службы владельцев оборудования процессной структуры, если возникают трудности в привлечением квалифицированного подрядного персонала;
2. подчинение цехам оперативного персонала при условии выполнения ими единых для предприятия требований по условиям формирования оперативных смен, их контролю, обеспечению подготовки и повышения квалификации работников. Указанные требования формируются специализированным подразделением в подчинении Технического директора (Главного инженера). Кроме того, под непосредственным руководством Технического директора (Главного инженера) формируется группа руководителей сквозных смен цехов, готовых «в час Х» возглавить коллективы смен в составе службы оперативного управления оборудованием (7). Такой подход позволит приблизиться к реализации единой политики предприятия в отношении оперативного персонала, отчасти преодолеть цеховые различия в управлении персоналом и подготовить условия для формирования коллективов сквозных оперативных смен. В случае высоких темпов автоматизации производственных процессов, выполняемых с участием оперативного персонала, функция цеха по управлению оперативным персоналом постепенно утратит свое значение и выпадет из управленческой практики.

Вместе с тем – и это важно подчеркнуть – необходимым условием перехода к процессной структуре является объединение руководителей и специалистов-инженеров цехов, непосредственно обслуживающих конкретные технологические переделы производства конечного продукта, в централизованную службу владельцев оборудования под руководством Технического директора (Главного инженера). Внутренняя структура службы строится с учетом привязки цехов к соответствующим технологическим переделам, а распределение обязанностей и ответственности за оборудование происходит с учетом цехового опыта инженеров и их профессиональной квалификации. Создание централизованной службы владельцев оборудования - инженерного центра предприятия, включающего в себя руководителей и специалистов цехов, позволит наладить командную работу, стандартизировать подходы к реализации технической политики предприятия.

Руководство цехов концентрируется на выполнении своей главной задачи – обеспечении бесперебойной и высокопроизводительной работы всех видов оборудования цехов, роста уровня автоматизации и техперевооружения производства, контроля качества ремонтных работ. В каждом из производственных цехов за каждым из руководителей и специалистов закрепляется определенное количество конкретных единиц оборудования, за обеспечение работоспособного состояния которых он несет персональную ответственность (8).

Соотношение переходной структуры с принципами процессного управления

Теперь целесообразно посмотреть, как соотносится предлагаемая переходная структура дискретной (цеховой) структуры с принципами процессной (бесцеховой) структуры. Основополагающий принцип процессного управления – управление сквозными бизнес-процессами предприятия (от начальной точки до конечного продукта) посредством специализированных подразделений.

Вот эти сквозные процессы:

• оперативное управление оборудованием;
• обеспечение работоспособности оборудования;
• планирование и координация работ.

В обсуждаемой переходной структуре предприятия отсутствует как самоуправляемый лишь первый из обозначенных процессов, поскольку оперативный персонал остается в штатном расписании цехов. Однако эта переходная структура предполагает организационно-методологический контроль за исполнением цехами политики предприятия в отношении оперативного персонала, что ведет к стандартизации механизмов управления и подготавливает условия для централизации персонала в самостоятельной службе. Что касается остальных бизнес-процессов, то они в той или степени реализуются на многих предприятиях, не желающих проиграть в конкурентной борьбе. Обеспечение работоспособности оборудования посредством организации и контроля техобслуживания и ремонтов – неотъемлемая функция традиционных цехов. А вот планирование, координация и контроль выполнения производственных заданий по всем цехам – очевидная и вполне решаемая задача централизованной службы предприятия.

Анализ текущей ситуации в эволюции российских предприятий круглосуточного производственного цикла к процессной структуре управления показывает, что главным препятствием является именно инертность цехового звена управления. Поэтому аккуратная и достаточно плавная корректировка знаний и опыта этого ценного кадрового корпуса от управления людьми к управлению процессами, выполняемыми этими людьми - это главная задача. Поясним этот важный тезис. В процессной структуре бывший руководитель цеха не напрямую управляет оперативным персоналом, а посредством разрабатываемых им правил, инструкций, методик, регулирующих деятельность этого персонала по отношению к вверенному ему оборудованию. Таким же образом он управляет и привлекаемым ремонтным персоналом – не прямыми указаниями, а посредством разработки необходимой документации по ремонту и техобслуживанию оборудования и путем обеспечения контроля качества ремонтных работ.

Важно отметить, что решение вышеозначенной задачи облегчается уже вполне заметной трансформацией функций цехов многих предприятий от «натурального» хозяйства (все свое – помещения, оборудование, персонал и т.п.) к узнаваемому прообразу процессного производства, основной принцип которого – управление сквозными бизнес- процессами. Замечу также, что предлагаемая переходная структура от дискретного к процессному производству не устраняет «цеховую» терминологию: начальник цеха, руководство цеха и т.п. В то же время легко понять, что по мере развития современного производства в России, термин «цех» принимает уже совершенно иную содержательную нагрузку, имеющую мало общего с содержанием этого понятия 30-50-летней давности.

Фактически производственный «цех» (не вспомогательный) становится синонимом некоего интервала в производственном процессе, полностью или частично совпадающим с одним из технологических переделов этого процесса. Например, в водоканалах это цех производства товарной воды, водопроводный цех, канализационный цех и цех очистных сооружений. Выделение отмеченных интервалов позволяет зримо и понятно структурировать единый и непрерывный процесс производства. Но логика производственного развития предприятий постепенно перераспределяет функции классического цеха между другими подразделениями, выполняющими эти функции более эффективно. Как уже отмечалось, одна из основных функций прежнего цеха – техобслуживание и ремонт постепенно уходит к специализированным подразделениям в структуре предприятия или вне его. Процесс автоматизации неуклонно сокращает значимость другой важнейшей функции прежнего цеха – управление оперативным персоналом. Зримая тенденция такова, что в недалеком будущем эта функция исчезнет по причине замены человека машиной. Тогда для всех станет ясно, что под оболочкой прежнего цеха остается только руководство и инженерный состав, функционал которых должен быть сосредоточен на том, чтобы постоянно и глубоко профессионально работать над повышением производительности и экономической эффективности всего машинного парка предприятия в тесном взаимодействии с подрядными ремонтными организациями. А эта задача наиболее эффективно решается централизованной службой владельцев оборудования, основу которой и должен создать инженерный состав цехов.

Ключевые критерии перехода к процессной структуре

Подводя итоги, сформулируем ключевые критерии перехода от дискретной к процессной структуре управления предприятием.

1. Сохранение оперативного персонала под управлением цехов следует считать временной мерой. В ходе автоматизации производства необходимо готовить организационно-методологические условия (документация, обучение) для вывода оперативного персонала в самостоятельное централизованное подразделение. В перспективе полной автоматизации производственного процесса формируется объединенная диспетчерская служба.
2. Объединение инженерного персонала цехов (руководители и специалисты) в централизованную службу владельцев оборудования (инженерный центр) под руководством Технического директора (Главного инженера), что позволит освоить командную работу инженерного корпуса предприятия по всей линейке технологических переделов.
3. Создание централизованной службы планирования и координации, принимающей на себя (по мере продвижения к полноценной процессной структуре) соответствующие функции цехов (планирование, контроль выработки) на конкретном технологическом переделе (9). В конечном счете зоны ответственности прежних цехов по технологическим переделам можно обозначить как отделения технологической цепочки производства конечного продукта предприятия.

• Цеховая и бесцеховая структура управления производством. М.: Эдитус, 2013.
• Бесцеховое производство. М.: Эдитус, 2015.
• Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России. М.: Эдитус, 2019.
• Что такое «бесцеховая машина»? О теории и практике бесцехового управления предприятием. М.: Эдитус, 2020.